El liderazgo innovador en Life Sciences. Formación, Desarrollo y Selección: círculo virtuoso.

Por Luis Truchado, Co-escrito con Alberto Chico

Originalmente publicado en PMFarma.

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Es indudable que el mercado laboral está en plena transformación, cada vez es más global, competitivo y está más interconectado. En Life Sciences, cuando una compañía se plantea incorporar un nuevo profesional, el reto de búsqueda y atracción sigue siendo muy alto, cada vez el talento es más exigente y selectivo a la hora de valorar un siguiente paso.

Lejos quedan los tiempos en los que la apuesta de los candidatos pivotaba sobre aspectos económicos, de jerarquía, tamaño y nivel. Y el sector de Life Sciences ha disfrutado -y mantiene- décadas de prestigio y reputación de primera clase para atraer al mejor talento directivo de cualquier otro sector. Un sector basado en la investigación e innovación permanentes, con recursos para formar y desarrollar a sus empleados a todos los niveles y ofreciendo condiciones que eran una rareza en otros muchos: stock options o planes de pensiones ya eran norma a primeros de los 90, antes de que se generalizasen. Las grandes firmas de Consultoría Estratégica y Organizacional han sabido siempre que las compañías de Life Sciences eran pioneras en adoptar nuevos procesos y tendencias, siempre ávidas de estar en la vanguardia.

La importancia de identificar, formar y desarrollar al talento interno
La primera opción en las compañías líderes ha sido -y debe ser siempre- desarrollar el talento interno, una vez éste esté identifi- cado. En ese desarrollo del talento, la palanca de la Formación, sea general como la que ofrecen las Escuelas de Negocios (IE, ESADE, ESIC, etc.) o específica como la que se obtiene con programas in-company, seminarios, bootcamps, etc., ha sido crucial y muy diferencial en las corporaciones más atractivas, aquellas que suelen obtener reconocimientos como el Best Place to Work y similares. También son cada vez más habituales los programas de liderazgo que aceleran el desarrollo vía programas rotacionales, movilidades funcionales, asignaciones internacionales, etc.

Para un Departamento de RRHH todo empieza por definir su catálogo de competencias, mapas de talento, planes de carrera, programas de sucesión, diagnóstico de liderazgo… A partir
de ahí, los mandos intermedios y directivos con desarrollo y aspiraciones aprovechan esas oportunidades de formación para su desarrollo que les ofrece la compañía, y aumentan su motivación, su alineamiento con los objetivos y su vinculación al proyecto general.

El gran reto de la empresa que forma y desa- rrolla: La retención anticipada
En Executive Search sabemos por experiencia que un candidato bien tratado por su compañía con un programa de desarrollo en esas etapas profesionales, pocas veces va a considerar un cambio profesional. Aun así, seguimos su crecimiento profesional de cerca, porque se puede producir de manera inesperada un cambio de ex- pectativas fruto de una reorientación estratégica, de la intensidad que el directivo está dando a su carrera e incluso del famoso Up or Out, que viene a ser que a medida que asciendes en la pirámide organizacional existen menos puestos de auténtico crecimiento.

Estos resultan candidatos excepcionalmente atractivos para el mercado, y, si a esto se le añade un potencial apetito al cam- bio o a valorar nuevas oportunidades, pasamos de un emplea- do comprometido a un candidato en “escucha activa”.

Los candidatos bien formados, que han participado en progra- mas de desarrollo y que tienen expectativas altas en su carrera profesional, cada vez son más exigentes y buscan un proyecto que esté alineado con sus expectativas más intrínsecas; ya no se cuestionan el qué voy a hacer, sino el para qué, por qué yo, con quién, y cómo me va a acompañar la nueva compañía para que en este proyecto conjunto ambos seamos ganadores: la oferta tiene que ser un win-win.

Estrenando un nuevo rol: La criticidad de la integración
Aspectos relacionados con el compromiso empiezan a jugar des- de el primer día. Mucho se ha hablado de los “100 primeros días” del directivo en una nueva organización y/o en su estrenado rol, (si estamos hablando de directivos de alto desempeño recién promocionados o movidos), y mucho se deberá hablar de los programas de Onboarding, cada día más importantes y demostrando el valor que aportan a la organización.

Cada vez se hace más crítico acelerar la integración. Las compa- ñías dan equivocadamente por descontado que un nuevo direc- tivo se integrará de una forma rápida y adecuada, que desempe- ños pasados garantizan éxitos futuros…, y es ahí dónde empieza el gran reto compartido del nuevo liderazgo de la compañía.

Cuando esas expectativas no se cumplen y se pierde el ali- neamiento, comienza la divergencia entre empresa y empleado. Y en ese momento es cuando se cumple ese adagio de que: “a las empresas se entra atraído/a por un buen proyecto y se sale por las personas”.

En Life Sciences se han producido cambios tan sustanciales en
su Cadena de Valor que algunas corporaciones que no han estado ágiles en el diagnóstico lo han pagado caro, sea con pérdida de par- ticipación de mercado, con pérdida de valor en bolsa e incluso con su independencia, siendo adquiridas por otras no necesariamente más grandes, pero sí más eficientes. Además de la globalidad, la transversalidad funcional, el reporte en matriz, la multitarea y tantas otras innovaciones han venido para quedarse…y vendrán más.

Por todo esto, es importante que compañía y directivo estén en la misma página cuando hablen de liderazgo. Esto es el Diagnóstico de Liderazgo: definir el punto de partida en cuanto a tipo de liderazgo, valores y comportamientos. Cuan- to antes se empiece a trabajar en el alineamiento del directivo con la nueva compañía, mayores posibilidades de gestionar
y anticiparse a posibles descarriladores, y garantizar el tan soñado Culture Fit.

La integración y consolidación del directivo: cuenta atrás
A partir de este punto en el que el directivo ha puesto en valor sus fortalezas y gestionado con éxito las barreras de equipo, organizativas, etc., y ha demostrado su valía y compromiso, hay que empezar a afrontar el diálogo del siguiente paso de su desarrollo: ¿asignación internacional? ¿cambio funcional? ¿crecimiento vertical?

El ciclo de talento es continuo.

Es aquí cuando aquellas compañías que cuentan con un
Plan de Sucesión y tienen una foto global del pool de talento directivo interno y externo se adelantan a sus competidores. Incluso en un sector tan innovador como Life Sciences y con productos que llevan tanta Ciencia dentro, muy pocos de ellos son auténticamente únicos para un tratamiento y se cumple
el otro adagio de que lo que diferencia a las compañías no son sus productos, sino sus profesionales, sus directivos y su talento organizacional.

La retención del talento directivo empieza cuando la compañía es capaz de anticiparse a sus necesidades y gestionar de una forma activa y única aquellos factores de interés con éxito que movilizan al directivo. Uno de los mayores riesgos para un direc- tivo exitoso en una compañía es la eterna espera de un siguiente paso o empezar a tener un diálogo paralelo a la compañía en cuanto a expectativas de carrera se refiere.

Cuando el directivo se siente integrado, valorado y recono- cido, ejerce como imán para los talentos tanto internos en su propia organización como externos. Se produce el tan deseado “efecto espejo” que explica por qué se debe poner a los mejores a seleccionar a las nuevas incorporaciones: los mejores candi- datos siempre prefieren trabajar en organizaciones donde han tenido entrevistas con directivos de los que llevan el aura del éxito encima.

Siendo siempre importantes, las condiciones pasan a un segundo plano cuando un candidato ha tenido entrevistas de se- lección con directivos/as con los que ha “conectado”, al hablarle de proyectos empresariales, de su visión del futuro, y de expansión y crecimiento.

Lo que diferencia a las compañías es su talento organizacional

Finalizamos por el principio

Solo podemos certificar el error que supone que algunas empresas banalicen esta fase del proceso como si estuviésemos hablando de un proceso de reclutamiento masivo o de puestos de nivel bajo. Para atraer candidatos excepcionales, la experiencia del candidato durante el proceso tiene que ser exquisita. Aspectos clave son la confidencialidad, la comunicación constante y el asesoramiento por parte de la firma de Executive Search y Liderazgo que, además de representar a la Compañía-cliente ante el mercado de candidatos, acompañe y asesore a ambos durante el proceso de selección.

Las compañías deben ser cada día más conscientes de que el ciclo de talento es continuo, que el verdadero reto no es contra- tar, ni formar, ni desarrollar, ni liderar de una forma aislada, sino de una forma estructurada y consistente.

Si la empresa quiere estar dirigida por los mejores ejecuti- vos y rodeada de los mejores empleados y candidatos, debe estar acompañada de firmas expertas de búsqueda de direc- tivos, formación y liderazgo. Esto le va a permitir seleccionar, formar, identificar y desarrollar líderes estando siempre a la vanguardia.

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