Al examinar las razones del éxito o el fracaso de las iniciativas biotecnológicas(start-ups), los distintos casos suelen llevar a identificar las responsabilidades de la dirección, o la falta de ellas. En muchos casos, existe un claro conflicto entre el estilo informal inicial que fomenta la creatividad científica y la disciplina exigida a una empresa privada. Estas características generales se dan dentro de las empresas biotecnológicas en España y prácticamente se reproducen en muchos otros países de Europa.
El desarrollo de una empresa biotecnológica se ha comparado con las etapas de la vida humana: infancia, adolescencia, juventud y madurez. Las habilidades de gestión requeridas varían significativamente en cada una de estas fases, y el crecimiento debe ser optimizado en función de ellas. Los directivos capaces de adaptarse con éxito a estas diferentes etapas y exigencias son considerados profesionales excepcionales.
Las habilidades empresariales a menudo chocan con las competencias de gestión. Para un empresario, la incertidumbre y la ambigüedad forman parte del entorno: un entorno cómodo; muy distinto de las habilidades de gestión ortodoxas. Para alcanzar una dimensión internacional, las empresas biotecnológicas más pequeñas han tenido que incorporar un consejo de administración profesional y diverso, en el que los vicepresidentes tienen una única misión: garantizar el presente y planificar el futuro.
El liderazgo y la motivación son pilares fundamentales. En un mercado altamente competitivo, los inversores potenciales buscan estas competencias al evaluar a los directores o C-level de una empresa biotecnológica. Estos deben tener objetivos claros a largo plazo, capacidad de resolución de problemas y la resiliencia necesaria para afrontar contratiempos sin desmotivarse. En las fases iniciales de una biotech, el CEO debe asumir la responsabilidad de todos los frentes posibles: propiedad intelectual, financiación, retrasos en I+D, desarrollo de negocio, gestión de personas y relaciones laborales… incluso el alquiler de la oficina. El CEO debe ser un ejecutor, alguien resolutivo y orientado a resultados en todas estas áreas para asegurar el éxito.
Las competencias de comunicación son esenciales en todos los niveles de la compañía. La combinación eficaz de comunicación externa e interna permite alinear los diferentes departamentos con los objetivos estratégicos.
La capacidad de adaptación al cambio es imprescindible. La visión a largo plazo de la empresa actúa como guía de referencia para un gran número de decisiones y acciones a corto plazo. Incluso contando con una visión clara y positiva del futuro, deben implementarse tácticas de supervivencia realistas.
La iniciativa es otro factor vital. La relación entre los gestores de una empresa emergente y su consejo de administración es muy distinta a la de una gran corporación. En una startup, se espera que los directivos propongan escenarios alternativos, planes de contingencia y estrategias para su debate y eventual aprobación. Los diferentes inversores pueden tener prioridades divergentes y expectativas distintas sobre el rumbo del negocio, lo que añade complejidad a la toma de decisiones.
La capacidad de construir equipos sólidos, mantenerlos alineados y motivados requiere grandes dosis de inteligencia emocional. Una startup comienza siendo pequeña, pero si es eficaz y eficiente, puede escalar con éxito y ganar dimensión.
