{"id":870,"date":"2021-11-30T17:00:07","date_gmt":"2021-11-30T17:00:07","guid":{"rendered":"https:\/\/eurogalenus.com\/?p=870"},"modified":"2022-01-11T08:44:45","modified_gmt":"2022-01-11T08:44:45","slug":"life-sciences-y-farma-en-el-podio-de-las-transformaciones","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/eurogalenus.com\/es\/life-sciences-y-farma-en-el-podio-de-las-transformaciones\/","title":{"rendered":"Life Sciences y Farma, en el podio de las transformaciones."},"content":{"rendered":"\n

Si el cambio y la transformaci\u00f3n ya son permanentes, urge una revisi\u00f3n de las competencias profesionales -pre y post pandemia- de los ejecutivos\/as, expertos y cient\u00edficos que trabajan en el innovador sector de Life Sciences y Farma<\/a> a ambos lados del Atl\u00e1ntico.<\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/figure>\n\n\n\n

Todav\u00eda estamos transitando la mayor crisis sanitaria del \u00faltimo siglo y observamos que est\u00e1 impactando de manera exponencial tanto en la cotidianeidad de nuestras vidas como en las organizaciones. Los liderazgos est\u00e1n cobrando mayor relevancia por tener que administrar un mundo Brick & Click, con cada vez mayor preponderancia de la virtualidad. <\/p>\n\n\n\n

El sector Life Sciences est\u00e1 marcado por la Innovaci\u00f3n, la Investigaci\u00f3n y el Desarrollo constantes. El Covid-19 aceler\u00f3 la cuarta revoluci\u00f3n industrial y, sin embargo, eso ya no es una novedad. Lo que s\u00ed es una novedad es que la tecnolog\u00eda ha cambiado los prop\u00f3sitos de las personas y de las empresas, no habiendo aun encontrado el nuevo cauce de identidad y valores. <\/p>\n\n\n\n

Hasta hoy, cuando defin\u00edamos las competencias que deb\u00edan demostrar los l\u00edderes para aportar efectividad y sostenibilidad en las organizaciones, no dud\u00e1bamos en decir \u201cVisi\u00f3n\u201d, que sigue siendo fundamental y que es una competencia casi imprescindible. Sin embargo, las cosas han cambiado y el aprendizaje continuo y la resiliencia han ganado posiciones. La realidad, que evoluciona vertiginosamente, exige desarrollar la capacidad de leer el contexto y actuar eficientemente en consecuencia.<\/p>\n\n\n\n

Las personas ocupan el primer lugar en el podio de las inquietudes, y no la tecnolog\u00eda. Los CEO\u2019s se han convertido de Chief Executive Officer<\/a> en Chief Emotions Officer, como plantea Eduardo Braun en su libro \u201cLas personas primero\u201d. <\/p>\n\n\n\n

Esto indica el poder que tienen los comportamientos humanos dentro de las organizaciones, as\u00ed como las emociones en las culturas corporativas para poder multiplicar los resultados y la motivaci\u00f3n de cada uno de sus miembros. <\/p>\n\n\n\n

La irrupci\u00f3n en nuestro d\u00eda a d\u00eda, sin previo aviso, de la inteligencia artificial (AI), internet de las cosas (IoT), data mining, ciberseguridad, 5G y robotizaci\u00f3n, entre otras, tienen el epicentro en los puestos de trabajo y en la empleabilidad. Es en Life Sciences y Farma donde el talento humano, las personas, la ciencia y la tecnolog\u00eda han tenido una amalgama casi perfecta. Basta con observar lo recortados que han sido los tiempos de desarrollo de las vacunas contra el COVID\/19, contando con la ayuda de nuevas tecnolog\u00edas (ARN mensajero) o AI.<\/p>\n\n\n\n


ADAPTACI\u00d3N.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

La manera de lidiar con esta realidad han sido los cambios de los perfiles de los puestos de trabajo en el interior de las compa\u00f1\u00edas, que han revolucionado los roles, casi arrastr\u00e1ndolos a una adaptaci\u00f3n darwiniana hasta ahora, impensada. <\/p>\n\n\n\n

El aprendizaje continuo de un directivo debe ser entendido desde una actitud de humildad y curiosidad de por vida: gran capacidad de escucha activa y empat\u00eda con los dem\u00e1s. Hemos aprendido que la solidaridad y compromiso con la sociedad y en las organizaciones nos est\u00e1 llevando a buen puerto.<\/p>\n\n\n\n

No procede anclarse en un estereotipo generacional que responde a la evoluci\u00f3n biol\u00f3gica, hoy es algo mucho m\u00e1s transversal. La generaci\u00f3n \u201cM\u201d, la de la metamorfosis y la mutaci\u00f3n permanente, nos pone hoy a todos en el mismo punto de partida hacia el futuro. As\u00ed, la capacidad de desafiar nuestros valores y la actitud positiva hacia la aceptaci\u00f3n y adaptaci\u00f3n a los cambios permanentes es lo que garantizar\u00e1 nuestra empleabilidad. <\/p>\n\n\n\n

Trabajo duro y excelencia no son los \u00fanicos valores que las organizaciones de hoy necesitan, sino mucho m\u00e1s que eso: recibir y ofrecer un prop\u00f3sito laboral, desarrollo y conciliaci\u00f3n. Hay muchas habilidades nuevas detr\u00e1s del concepto de aprendizaje. Una es la capacidad de entender las emociones y los deseos de superaci\u00f3n m\u00e1s profundos de las personas, trabajando con responsabilidad, para su satisfacci\u00f3n. <\/p>\n\n\n\n

Llevamos tiempo hablando de la transformaci\u00f3n digital y descubriendo que no es una meta, si no un camino a recorrer. Sin querer, todos nos hemos convertido en \u201cciudadanos digitales\u201d. Y en este camino, la competencia profesional de los lideres es la Visi\u00f3n, que citamos antes, que implica tener la capacidad de transmitirla a todos los miembros de la organizaci\u00f3n, ejecutarla, alinear y transformar a todos como un aut\u00e9ntico equipo orientado al alto rendimiento. Una organizaci\u00f3n Agile.<\/p>\n\n\n\n

La mayor\u00eda de nosotros provenimos de una formaci\u00f3n anal\u00f3gica que ha ido incorporando tecnolog\u00edas disruptivas como ninguna generaci\u00f3n anterior hab\u00eda tenido que enfrentar. La gran mayor\u00eda somos Generaciones Bisagra y constatamos que los nacidos despu\u00e9s de los millenials ser\u00e1n predominantemente digitales. <\/p>\n\n\n\n

Todo esto hace que nos hayamos acostumbrado al ahora denominado entorno BANI (B-Britte: fr\u00e1gil y quebradizo, A-Ansioso, N- No lineal & I- Incomprensible) y que desarrollemos una tolerancia a la incertidumbre mucho mayor que en el pasado. <\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/figure>\n\n\n\n

La pandemia Covid-19 nos ha abierto los ojos hacia estas situaciones y el trabajo en remoto o teletrabajo nos ha descubierto que podemos hacer negocios a distancia con personas que no conoc\u00edamos, mediante formatos, plataformas y aplicaciones innovadoras y en situaciones en las que no disponemos de toda la informaci\u00f3n que nos gustar\u00eda tener. Un ejemplo de nuestro sector es la Telemedicina y la Cirug\u00eda a distancia. En el mundo anglosaj\u00f3n se dice que estamos adquiriendo una digital mindset. Cuando nos referimos a mindset, hacemos referencia al paso de la mentalidad \u201cfija\u201d a una en \u201ccrecimiento\u201d. La mentalidad fija parte de la creencia de que las cualidades de las personas est\u00e1n predeterminadas y marcadas por la gen\u00e9tica. Seg\u00fan esta mentalidad, las competencias que tienes son esas y no las puedes modificar. En cambio, como nos ense\u00f1\u00f3 Daniel Goleman, la mentalidad del crecimiento parte de la idea de que las habilidades son algo que se puede cultivar, entrenar y desarrollar. Aunque las personas var\u00eden en sus competencias y talentos, todo el mundo puede cambiar y mejorar a trav\u00e9s de la pr\u00e1ctica y la experiencia. La familia, la educaci\u00f3n formal y el trabajo son tres pilares para el crecimiento individual.<\/p>\n\n\n\n

La innovaci\u00f3n digital trae consigo grandes beneficios y nuevas oportunidades, pero acarrea tambi\u00e9n un cambio radical, que requiere actuar r\u00e1pido y romper con lo que hoy conocemos. La incertidumbre, el cambio repentino, la sensaci\u00f3n de caos, y la ansiedad caracterizar\u00e1n los tiempos que corren. <\/p>\n\n\n\n

Sin embargo, en este momento bisagra o \u201ccrossroad\u201d las habilidades m\u00e1s valoradas siguen siendo las emocionales, no las digitales o t\u00e9cnicas. Reclutar, formar, motivar y alinear equipos rebota con impulso en esta transformaci\u00f3n digital que no cesa. Y en el sector Life Sciences y Farma, que siempre lleva la innovaci\u00f3n por bandera, se avanza r\u00e1pido hacia la Cultura del Conocimiento, de la mano de nuestros Trabajadores del Conocimiento: nuestros colaboradores. <\/strong><\/p>\n\n\n\n

DIVERSIDAD, IGUALDAD E INCLUSI\u00d3N.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Hay otra transformaci\u00f3n que convive con las ya citadas, aportando nuevos valores: la de la Diversidad, Igualdad e Inclusi\u00f3n, que aporta y enriquece las estructuras de las compa\u00f1\u00edas. Tanto mi compa\u00f1ero Roberto como yo somos convencidos practicantes en nuestro trabajo diario y fervientes defensores ante los clientes de la importancia de considerar candidatos procedentes de todas las culturas, geograf\u00edas, edad, orientaci\u00f3n sexual o creencias y eso se refleja en nuestros procesos de b\u00fasqueda. <\/p>\n\n\n\n

Por una parte, en nuestra profesi\u00f3n es \u00e9ticamente mandatorio, y por otra, hay bastantes estudios que demuestran que las organizaciones diversas ofrecen mejores resultados, pues sirven mejor a clientes m\u00e1s diversos. Es obvio que, si enriquecemos el equipo con perspectivas y aportaciones diversas, ampliamos nuestro mercado de manera mucho m\u00e1s efectiva que si toda la plantilla tuviera una misma procedencia social y cultural, una misma formaci\u00f3n, etc. <\/p>\n\n\n\n

Y de todas estas transformaciones, nuestro sector, el de Life Sciences y Farma aparece siempre como pionero y situado en el podio de las transformaciones.<\/p>\n\n\n\n

*<\/p>\n\n\n\n

Por Dr. Roberto Vola-Luhrs (Voyer International) y Luis Truchado (EuroGalenus)<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Originalmente publicado en PMFarma<\/a><\/p>\n\n\n\n

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