PMFarma<\/a>.<\/p>\n\n\n\n** <\/p>\n\n\n\n
Es indudable que el mercado laboral est\u00e1 en plena transformaci\u00f3n, cada vez es m\u00e1s global, competitivo y est\u00e1 m\u00e1s interconectado. En Life Sciences, cuando una compa\u00f1\u00eda se plantea incorporar un nuevo profesional, el reto de b\u00fasqueda y atracci\u00f3n sigue siendo muy alto, cada vez el talento es m\u00e1s exigente y selectivo a la hora de valorar un siguiente paso. <\/p>\n\n\n\n
Lejos quedan los tiempos en los que la apuesta de los candidatos pivotaba sobre aspectos econ\u00f3micos, de jerarqu\u00eda, tama\u00f1o y nivel. Y el sector de Life Sciences ha disfrutado -y mantiene- d\u00e9cadas de prestigio y reputaci\u00f3n de primera clase para atraer al mejor talento directivo de cualquier otro sector. Un sector basado en la investigaci\u00f3n e innovaci\u00f3n permanentes, con recursos para formar y desarrollar a sus empleados a todos los niveles y ofreciendo condiciones que eran una rareza en otros muchos: stock options o planes de pensiones ya eran norma a primeros de los 90, antes de que se generalizasen. Las grandes firmas de Consultor\u00eda Estrat\u00e9gica y Organizacional han sabido siempre que las compa\u00f1\u00edas de Life Sciences eran pioneras en adoptar nuevos procesos y tendencias, siempre \u00e1vidas de estar en la vanguardia. <\/p>\n\n\n\n
La importancia de identificar, formar y desarrollar al talento interno <\/strong>La primera opci\u00f3n en las compa\u00f1\u00edas l\u00edderes ha sido -y debe ser siempre- desarrollar el talento interno, una vez \u00e9ste est\u00e9 identifi- cado. En ese desarrollo del talento, la palanca de la Formaci\u00f3n, sea general como la que ofrecen las Escuelas de Negocios (IE, ESADE, ESIC, etc.) o espec\u00edfica como la que se obtiene con programas in-company<\/em>, seminarios, bootcamps<\/em>, etc., ha sido crucial y muy diferencial en las corporaciones m\u00e1s atractivas, aquellas que suelen obtener reconocimientos como el Best Place to Work <\/em>y similares. Tambi\u00e9n son cada vez m\u00e1s habituales los programas de liderazgo que aceleran el desarrollo v\u00eda programas rotacionales, movilidades funcionales, asignaciones internacionales, etc. <\/p>\n\n\n\nPara un Departamento de RRHH todo empieza por definir su cat\u00e1logo de competencias, mapas de talento, planes de carrera, programas de sucesi\u00f3n, diagn\u00f3stico de liderazgo… A partir de ah\u00ed, los mandos intermedios y directivos con desarrollo y aspiraciones aprovechan esas oportunidades de formaci\u00f3n para su desarrollo que les ofrece la compa\u00f1\u00eda, y aumentan su motivaci\u00f3n, su alineamiento con los objetivos y su vinculaci\u00f3n al proyecto general. <\/p>\n\n\n\n
El gran reto de la empresa que forma y desa- rrolla: La retenci\u00f3n anticipada <\/strong>En Executive Search <\/em>sabemos por experiencia que un candidato bien tratado por su compa\u00f1\u00eda con un programa de desarrollo en esas etapas profesionales, pocas veces va a considerar un cambio profesional. Aun as\u00ed, seguimos su crecimiento profesional de cerca, porque se puede producir de manera inesperada un cambio de ex- pectativas fruto de una reorientaci\u00f3n estrat\u00e9gica, de la intensidad que el directivo est\u00e1 dando a su carrera e incluso del famoso Up or Out<\/em>, que viene a ser que a medida que asciendes en la pir\u00e1mide organizacional existen menos puestos de aut\u00e9ntico crecimiento. <\/p>\n\n\n\nEstos resultan candidatos excepcionalmente atractivos para\nel mercado, y, si a esto se le a\u00f1ade un potencial apetito al cam-\nbio o a valorar nuevas oportunidades, pasamos de un emplea-\ndo comprometido a un candidato en \u201cescucha activa\u201d.\n<\/p>\n\n\n\n
Los candidatos bien formados, que han participado en progra- mas de desarrollo y que tienen expectativas altas en su carrera profesional, cada vez son m\u00e1s exigentes y buscan un proyecto que est\u00e9 alineado con sus expectativas m\u00e1s intr\u00ednsecas; ya no se cuestionan el qu\u00e9 voy a hacer, sino el para qu\u00e9, por qu\u00e9 yo, con qui\u00e9n, y c\u00f3mo me va a acompa\u00f1ar la nueva compa\u00f1\u00eda para que en este proyecto conjunto ambos seamos ganadores: la oferta tiene que ser un win-win<\/em>. <\/p>\n\n\n\nEstrenando un nuevo rol: La criticidad de la integraci\u00f3n <\/strong>Aspectos relacionados con el compromiso empiezan a jugar des- de el primer d\u00eda. Mucho se ha hablado de los \u201c100 primeros d\u00edas\u201d del directivo en una nueva organizaci\u00f3n y\/o en su estrenado rol, (si estamos hablando de directivos de alto desempe\u00f1o reci\u00e9n promocionados o movidos), y mucho se deber\u00e1 hablar de los programas de Onboarding<\/em>, cada d\u00eda m\u00e1s importantes y demostrando el valor que aportan a la organizaci\u00f3n. <\/p>\n\n\n\nCada vez se hace m\u00e1s cr\u00edtico acelerar la integraci\u00f3n<\/em>. Las compa-\n\u00f1\u00edas dan equivocadamente por descontado que un nuevo direc-\ntivo se integrar\u00e1 de una forma r\u00e1pida y adecuada, que desempe-\n\u00f1os pasados garantizan \u00e9xitos futuros…, y es ah\u00ed d\u00f3nde empieza\nel gran reto compartido del nuevo liderazgo de la compa\u00f1\u00eda.\n<\/p>\n\n\n\nCuando esas expectativas no se cumplen y se pierde el ali-\nneamiento, comienza la divergencia entre empresa y empleado.\nY en ese momento es cuando se cumple ese adagio de que: \u201ca\nlas empresas se entra atra\u00eddo\/a por un buen proyecto y se sale por\nlas personas<\/em>\u201d.\n<\/p>\n\n\n\nEn Life Sciences <\/em>se han producido cambios tan sustanciales en \nsu Cadena de Valor que algunas corporaciones que no han estado\n\u00e1giles en el diagn\u00f3stico lo han pagado caro, sea con p\u00e9rdida de par-\nticipaci\u00f3n de mercado, con p\u00e9rdida de valor en bolsa e incluso con\nsu independencia, siendo adquiridas por otras no necesariamente\nm\u00e1s grandes, pero s\u00ed m\u00e1s eficientes. Adem\u00e1s de la globalidad, la\ntransversalidad funcional, el reporte en matriz, la multitarea y tantas\notras innovaciones han venido para quedarse…y vendr\u00e1n m\u00e1s.\n<\/p>\n\n\n\nPor todo esto, es importante que compa\u00f1\u00eda y directivo est\u00e9n en la misma p\u00e1gina cuando hablen de liderazgo. Esto es el Diagn\u00f3stico de Liderazgo: definir el punto de partida en cuanto a tipo de liderazgo, valores y comportamientos. Cuan- to antes se empiece a trabajar en el alineamiento del directivo <\/em>con la nueva compa\u00f1\u00eda, mayores posibilidades de gestionar y anticiparse a posibles descarriladores, y garantizar el tan so\u00f1ado Culture Fit<\/em>. <\/p>\n\n\n\nLa integraci\u00f3n y consolidaci\u00f3n del directivo: cuenta atr\u00e1s <\/strong>A partir de este punto en el que el directivo ha puesto en valor sus fortalezas y gestionado con \u00e9xito las barreras de equipo, organizativas, etc., y ha demostrado su val\u00eda y compromiso, hay que empezar a afrontar el di\u00e1logo del siguiente paso de su desarrollo: \u00bfasignaci\u00f3n internacional? \u00bfcambio funcional? \u00bfcrecimiento vertical?<\/p>\n\n\n\nEl ciclo de talento es continuo. <\/strong><\/p>\n\n\n\nEs aqu\u00ed cuando aquellas compa\u00f1\u00edas que cuentan con un \nPlan de Sucesi\u00f3n y tienen una foto global del pool de talento\ndirectivo interno y externo se adelantan a sus competidores.\nIncluso en un sector tan innovador como Life Sciences <\/em>y con\nproductos que llevan tanta Ciencia dentro, muy pocos de ellos\nson aut\u00e9nticamente \u00fanicos para un tratamiento y se cumple \nel otro adagio de que lo que diferencia a las compa\u00f1\u00edas no son\nsus productos, sino sus profesionales, sus directivos y su talento\norganizacional.\n<\/p>\n\n\n\nLa retenci\u00f3n del talento directivo empieza cuando la compa\u00f1\u00eda\nes capaz de anticiparse a sus necesidades y gestionar de una\nforma activa y \u00fanica aquellos factores de inter\u00e9s con \u00e9xito que\nmovilizan al directivo. Uno de los mayores riesgos para un direc-\ntivo exitoso en una compa\u00f1\u00eda es la eterna espera de un siguiente\npaso o empezar a tener un di\u00e1logo paralelo a la compa\u00f1\u00eda en\ncuanto a expectativas de carrera se refiere.\n<\/p>\n\n\n\n
Cuando el directivo se siente integrado, valorado y recono-\ncido, ejerce como im\u00e1n para los talentos tanto internos en su\npropia organizaci\u00f3n como externos. Se produce el tan deseado\n\u201cefecto espejo\u201d que explica por qu\u00e9 se debe poner a los mejores\na seleccionar a las nuevas incorporaciones: los mejores candi-\ndatos siempre prefieren trabajar en organizaciones donde han\ntenido entrevistas con directivos de los que llevan el aura <\/em>del\n\u00e9xito encima.\n<\/p>\n\n\n\nSiendo siempre importantes, las condiciones pasan a un segundo plano cuando un candidato ha tenido entrevistas de se- lecci\u00f3n con directivos\/as con los que ha \u201cconectado\u201d, al hablarle de proyectos empresariales, de su visi\u00f3n del futuro, y de expansi\u00f3n y crecimiento. <\/p>\n\n\n\n
Lo que diferencia a las compa\u00f1\u00edas es su talento organizacional<\/strong><\/p>\n\n\n\nFinalizamos por el principio\n<\/strong><\/p>\n\n\n\nSolo podemos certificar el error que supone que algunas empresas banalicen esta fase del proceso como si estuvi\u00e9semos hablando de un proceso de reclutamiento masivo o de puestos de nivel bajo. Para atraer candidatos excepcionales, la experiencia del candidato durante el proceso tiene que ser exquisita. Aspectos clave son la confidencialidad, la comunicaci\u00f3n constante y el asesoramiento por parte de la firma de Executive Search y Liderazgo que, adem\u00e1s de representar a la Compa\u00f1\u00eda-cliente ante el mercado de candidatos, acompa\u00f1e y asesore a ambos durante el proceso de selecci\u00f3n. <\/p>\n\n\n\n
Las compa\u00f1\u00edas deben ser cada d\u00eda m\u00e1s conscientes de que el\nciclo de talento es continuo, que el verdadero reto no es contra-\ntar, ni formar, ni desarrollar, ni liderar de una forma aislada, sino\nde una forma estructurada y consistente.\n<\/p>\n\n\n\n
Si la empresa quiere estar dirigida por los mejores ejecuti- vos y rodeada de los mejores empleados y candidatos, debe estar acompa\u00f1ada de firmas expertas de b\u00fasqueda de direc- tivos, formaci\u00f3n y liderazgo. Esto le va a permitir seleccionar, formar, identificar y desarrollar l\u00edderes estando siempre a la vanguardia.<\/p>\n\n\n\n
*<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Por Luis Truchado, Co-escrito con Alberto Chico Originalmente publicado en PMFarma. ** Es indudable que el mercado laboral est\u00e1 en plena transformaci\u00f3n, cada vez es m\u00e1s [\u2026]<\/span><\/p>\n","protected":false},"author":3,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[1],"tags":[],"yoast_head":"\nEl liderazgo innovador en Life Sciences. Formaci\u00f3n, Desarrollo y Seleccio\u0301n: c\u00edrculo virtuoso. - Eurogalenus<\/title>\n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n\t \n\t \n\t \n