{"id":158,"date":"2019-01-10T11:06:40","date_gmt":"2019-01-10T11:06:40","guid":{"rendered":"http:\/\/eurogalenus.proyectosrank.com\/?p=158"},"modified":"2019-06-04T09:34:19","modified_gmt":"2019-06-04T09:34:19","slug":"tendencias-del-empleo-en-el-sector-lifesciences","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/eurogalenus.com\/es\/tendencias-del-empleo-en-el-sector-lifesciences\/","title":{"rendered":"Tendencias del empleo en el sector LifeSciences."},"content":{"rendered":"\n

Por<\/strong> Luis Truchado<\/strong> y Roberto Vola-Luhrs<\/strong>, socio co-fundador de Voyer International.<\/a><\/p>\n\n\n\n

Originalmente publicado en ConSalud.Es <\/a><\/p>\n\n\n\n

**<\/p>\n\n\n\n

Hace m\u00e1s de 20 a\u00f1os comenz\u00e1bamos en Europa con la pr\u00e1ctica de Salud y Farmacia; hoy estamos en Iberoam\u00e9rica, hemos ampliado nuestra oferta de servicios y nuestra colaboraci\u00f3n es aut\u00e9nticamente global.<\/p>\n\n\n\n

Actualmente, el sector ha consolidado la denominaci\u00f3n LifeSciences<\/em> para incluir muchos sectores y segmentos que suponen un gran crecimiento y vitalidad.Los requerimientos de las compa\u00f1\u00edas han cambiado.Aquellos Laboratorios para los que trabaj\u00e1bamos entonces se han fusionado y cambiado de nombre varias veces. Quienes fueron ayer candidatos, se han convertido hoy en clientes e incluso en amigos. Puestos cl\u00e1sicos de b\u00fasqueda han desaparecido, dejando paso a otros que no hubi\u00e9ramos imaginado<\/p>\n\n\n\n

Mientras repasamos tantos buenos recuerdos, quiz\u00e1s sea un momento oportuno para revisar las tendencias que vemos producirse en el empleo \u2013o quiz\u00e1 mejor, en la selecci\u00f3n de directivos senior<\/em>– del sector\u00a0LifeSciences<\/em>.<\/p>\n\n\n\n

1. Gran crecimiento de segmentos colaterales<\/strong>. Si hubo un tiempo en que Farma fue el gran empleador del sector privado, hoy se ha producido un mayor desarrollo de otros segmentos que eran menos visibles. La Biotecnolog\u00eda, Medtech<\/em>(Dispositivos M\u00e9dicos), la Cosm\u00e9tica y la Nutrici\u00f3n, as\u00ed como los Servicios Profesionales especializados son algunos de ellos. Adem\u00e1s, la Salud Digital ya est\u00e1 aqu\u00ed redefiniendo muchas tareas y roles a velocidad galopante.<\/p>\n\n\n\n

Nuestros primeros encargos en Espa\u00f1a para compa\u00f1\u00edas de Biotecnolog\u00eda proced\u00edan de EEUU o de los mayores mercados de Europa y fueron perfiles como el de Director General o Director Cient\u00edfico-M\u00e9dico a cargo de Regulatorio. En algunos casos, no hab\u00eda ninguna estructura y la primera tarea del Director General era elegir un bufete de abogados, constituir una sociedad, registrar la ficha del nuevo laboratorio en el Ministerio de Salud y buscar una oficina donde acomodar al primer grupo de colaboradores.<\/p>\n\n\n\n

Espa\u00f1a se ha convertido en referente para terceros<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Desde finales de los \u00b490 tambi\u00e9n existen compa\u00f1\u00edas espa\u00f1olas de Biotecnolog\u00eda, que desde su fundaci\u00f3n tienen asumido el reto de la globalizaci\u00f3n y requieren directivos de talla internacional capaces de trabajar en un HQ en Espa\u00f1a o en Miami<\/em>. Esto obliga a asumir m\u00e1s riesgo, pues no s\u00f3lo existen pocas referencias respecto a los grandes mercados mundiales, sino que adem\u00e1s ahora Espa\u00f1a se ha convertido en referente para terceros. Podemos confirmar que el nivel directivo espa\u00f1ol e iberoamericano para este tipo de atractivas posiciones es muy alto y est\u00e1n siendo atra\u00eddos o trasladados por empresas a responsabilidades clave en Latinoam\u00e9rica y en otros lugares.<\/p>\n\n\n\n

2. La externalizaci\u00f3n, <\/strong>que lleg\u00f3 para quedarse. Aunque ahora suene raro, hace m\u00e1s de 20 a\u00f1os hab\u00eda apenas tres o cuatro incipientes CRO\u2019s en Espa\u00f1a y se les miraba con recelo. El sector editorial se basaba en el papel, la Investigaci\u00f3n de Mercados no conoc\u00eda el Big Data<\/em> y la Consultor\u00eda no estaba tan especializada.<\/p>\n\n\n\n

El outsourcing<\/em> supone ahora una herramienta fundamental de la panoplia de posibilidades que una gesti\u00f3n moderna ofrece. La pregunta que antes hab\u00eda que responder y resolver se ha vuelto del rev\u00e9s: \u201c\u00bfPor qu\u00e9 querr\u00edamos hacer ese trabajo in house, si hay compa\u00f1\u00edas ah\u00ed fuera m\u00e1s eficientes para llevarlo a cabo bajo nuestra supervisi\u00f3n?\u201d<\/em> As\u00ed como Espa\u00f1a, por ejemplo, en Latinoam\u00e9rica pa\u00edses como Argentina, Brasil, M\u00e9xico, Colombia, etc., han desarrollado con gran talento e idoneidad este tipo de servicios.   <\/p>\n\n\n\n

3. Profesionalizaci\u00f3n del sector Servicios<\/strong>. Hubo varios pioneros en establecer compa\u00f1\u00edas de servicios s\u00f3lidas y fundadas en el esp\u00edritu de partnership<\/em> de los Laboratorios para aportar un valor a\u00f1adido e invertir en estructura a largo plazo.<\/p>\n\n\n\n

Su profesionalizaci\u00f3n y profundo conocimiento ha llevado a que ahora entrevistamos a grandes profesionales de talla internacional que trabajan en los grupos de comunicaci\u00f3n – en todo tipo de soportes y plataformas- o las grandes consultoras que han abrazado\u00a0Business Intelligence, Sales Force Effectiveness<\/em>\u00a0o CRM.<\/p>\n\n\n\n

La acelerada modernizaci\u00f3n de estas dos d\u00e9cadas ha generado posiciones directivas muy atractivas y retadoras en el Sector Servicios, con una dimensi\u00f3n internacional que en la globalidad no deja de ser una gran oportunidad para los profesionales con disposici\u00f3n de expatriarse.<\/p>\n\n\n\n

4. Evoluci\u00f3n estructural hacia matrices y Unidades de Negocio (UN)<\/strong>. La estructura funcional, separando Ventas y Marketing y ambas de M\u00e9dico-Cient\u00edfico, ha pasado a mejor vida. Las UN se fueron implantando en \u00e1reas terap\u00e9uticas-nicho en las que resultaba sencillo parametrizar sus resultados-, tales como Oncolog\u00eda, VIH o SNC, pero se han extendido; al tiempo que muchas compa\u00f1\u00edas han crecido hasta tama\u00f1os excesivos incluyendo negocios no-relacionados de dif\u00edcil manejo, como vacunas, medicamentos hu\u00e9rfanos, alergia, etc., con los que no ten\u00edan ninguna sinergia.<\/p>\n\n\n\n

Vivir con incertidumbre no ayuda a nuestro desempe\u00f1o y ese requisito que ha hecho tanta fama de \u00abaprender a gestionar la ambig\u00fcedad\u00bb, supone una faena para muchos<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Este cambio estructural esconde una trampa para muchos: puedes tener m\u00e1s de un jefe, -lo que provoca conflictos-, puedes tener un jefe que no es el que te fija el bonus<\/em>; e incluso puedes estar un tiempo o en un proyecto sin jefe obvio. A la mayor\u00eda de los directivos este cambio les incomoda, y con raz\u00f3n. Es mucho m\u00e1s seguro y c\u00f3modo tener un jefe claramente identificado en el organigrama y saber que \u00e9l o ella es el responsable de nuestra evaluaci\u00f3n, desarrollo y motivaci\u00f3n. Vivir con incertidumbre no ayuda a nuestro desempe\u00f1o y ese requisito que ha hecho tanta fama de \u201caprender a gestionar la ambig\u00fcedad\u201d, supone una faena para muchos. Lamentamos concluir que dif\u00edcilmente esto se pueda volver atr\u00e1s.<\/p>\n\n\n\n

5. P\u00e9rdida de poder del Country Manager<\/strong>. En algunas compa\u00f1\u00edas, el Director General de multinacional estaba a la altura del poder que ten\u00eda el Laboratorio nacional y gozaba de una autonom\u00eda casi absoluta de gesti\u00f3n. La globalizaci\u00f3n y la planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica se fueron implantando con el peso de la racionalidad y las cifras, y el Country Manager fue perdiendo \u00e1reas como I+D o Fabricaci\u00f3n, que pasaron a ser estrat\u00e9gicas; as\u00ed como Finanzas o M\u00e9dico-Cient\u00edfico, etc. que pasaron a ser \u201ccorporativas\u201d.<\/p>\n\n\n\n

\u00bfQu\u00e9 es lo que queda en la estructura de hoy? B\u00e1sicamente en muchas compa\u00f1\u00edas  tradicionales quedan super-Directores Comerciales, de Operaciones con responsabilidad legal e institucional, y responsabilidades parciales sobre Market Access<\/em>, Regulatorio, etc. Los puestos de Country Manager siguen existiendo-por supuesto-, pero en ocasiones se convierten en Regionales Iberia, Latam o incluyen a otros pa\u00edses y sus reportes \u201ccon l\u00ednea gruesa\u201d son hacia HQ internacionales.<\/p>\n\n\n\n

6. Puestos multidisciplinares<\/strong>. Actualmente, los profesionales que demanda este sector, en permanente innovaci\u00f3n, no pueden quedarse en una funci\u00f3n dentro de un departamento. Las estructuras funcionales crecieron hasta el l\u00edmite de lo razonable e incluso un poco m\u00e1s, mientras en paralelo se desarrollaron las UN que demandaban y demandan nuevas competencias profesionales.  Estas nuevas posiciones son m\u00e1s \u00e1giles, m\u00e1s efectivas y eficientes, mucho m\u00e1s enfocadas y con una mayor funcionalidad, sumergidasen un entorno interactivo digital.<\/p>\n\n\n\n

De las UN salieron posiciones como M\u00e9dico-Marketing, Medical Liason<\/em>, etc. y tambi\u00e9n los Medical Advisor<\/em>. El puesto de Market Access<\/em> resulta paradigm\u00e1tico, pues combina experiencias de Comercial, M\u00e9dico y Regulatorio con nuevos conceptos de Key Account Management<\/em>, Relaciones con las Comunidades Aut\u00f3nomas (Provincias o Estados, dependiendo el pa\u00eds), Precio y Reembolso, Desarrollo Cl\u00ednico y participaci\u00f3n en equipos internacionales.<\/p>\n\n\n\n

Se requiere de nuevo talento capaz de dar respuesta a retos desconocidos en canales novedosos y para clientes que no estaban en escena en el pasado<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

El profesional requerido, hoy, es radicalmente distinto en cada compa\u00f1\u00eda y es frecuente que se ponga el acento en unas u otras competencias seg\u00fan la l\u00ednea que tenga la necesidad. Por otra parte, en las distintas empresas hay puestos con la misma denominaci\u00f3n pero que hacen tareas distintas, al tiempo que nombres diferentes responden a una similar descripci\u00f3n de puesto.<\/p>\n\n\n\n

Continuando con nuestra reflexi\u00f3n inicial, y tras pasar varias crisis globales y espec\u00edficas del sector en estos m\u00e1s de 20 a\u00f1os, diremos: la \u201csalud\u201d del empleo en el sector de la Salud, goza de \u201cmuy buena salud\u201d.<\/p>\n\n\n\n

Independientemente del tama\u00f1o de la empresa, en cualquiera de ellas donde se produzca investigaci\u00f3n, desarrollo e innovaci\u00f3n se realizan incursiones constantes en nuevos mercados. Se requiere de nuevo talento capaz de dar respuesta a retos desconocidos -hasta ahora- en canales novedosos y para clientes o stakeholders<\/em> que no estaban en escena en el pasado. De nuevo, la Salud Digital representa ya lo que ser\u00e1 el futuro.<\/p>\n\n\n\n

Sin duda, un mercado atractivo para quienes pertenecen a \u00e9l, pero tambi\u00e9n para todos los outsiders<\/em>que siguen vi\u00e9ndolo con admiraci\u00f3n y algo de sana envidia. Como solemos definir cuando nos preguntan: \u201cnuestro trabajo es llevar el talento all\u00ed donde se aprecia y necesita\u201d.<\/p>\n\n\n\n

*<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Por Luis Truchado y Roberto Vola-Luhrs, socio co-fundador de Voyer International. 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